Innovation

W100 : 5 façons de dompter la technologie

Written by Chris Atchison

Demandez à un groupe d’entrepreneurs à succès de parler de leurs entreprises et vous aurez une très longue conversation. Demandez aux mêmes PDG la façon dont ils gèrent la technologie, et vous aurez le contraire : un très long silence.

À des niveaux différents, chaque entreprise – des fabricants de haute technologie aux détaillants à faible technologie – a besoin d’une combinaison de logiciels et de matériel informatique pour fonctionner. Celles qui optimisent leur rendement de capital investi en faisant des achats stratégiques et intelligents sont souvent les plus rentables. Mais comment prendre ces décisions importantes si, comme la plupart des entrepreneurs, votre expertise en technologie est limitée à ouvrir des pièces jointes de courriel?

Le fait de se démêler dans le barrage d’outils technologiques émergents est un des plus grands obstacles à la prise de décisions appropriées au sujet de l’application de technologie dans une entreprise. De plus, avec la pression croissante d’offrir les mêmes services à prix réduit dans une économie en ralentissement, chaque dollar gaspillé sur le mauvais matériel ou logiciel peut avoir un impact durable.

C’est pourquoi la gestion de la technologie est bien plus complexe que déléguer des tâches aux membres supérieurs du personnel. Chaque propriétaire d’entreprise doit se former en cherchant les outils technologiques les plus récents et meilleurs de son industrie. Il doit connaître quel employé inclure dans le processus décisionnel, faire une bonne analyse de cas pour chaque achat et implanter les nouveaux outils sans interrompre les affaires.

Impossible? Loin de là? Comme les prouvent les plus grandes femmes d’affaires au Canada, il est possible d’exploiter la technologie en abordant le problème ou plutôt l’occasion — de façon stratégique.

Voici cinq des meilleures pratiques de gestion technologique des entreprises du W100 2008 de PROFIT.

Suivre le peloton

Pendant ses 22 années dans l’industrie d’organisation d’événements allant de repas d’entreprises aux mariages somptueux, Debra Lykkemark a fièrement satisfait les besoins de traiteur de ses clients. Malgré une croissance régulière de son entreprise de traiteur de Vancouver appelée Culinary Capers Catering inc. (no 63 au classement W100 de cette année de PROFIT), l’entrepreneure a vu un orage apparaître à l’horizon : dans une industrie destinée à adopter l’automatisation, son entreprise était un joueur très peu technologique.

Culinary Capers s’est laissée distancer par la courbe technologique au début de la décennie. La gestion de l’approvisionnement, du travail et du budget général devenait de plus en plus complexe avec la croissance de l’entreprise, et ni Mme Lykkemark, qui a 51 ans, ni ses cadres dirigeants n’avaient les connaissances pour concevoir une solution technologique efficace au problème. Pire, elle n’avait pas les connaissances requises pour poser des questions qui auraient pu mener à l’élaboration d’une bonne stratégie de technologie. Mme Lykkemark craignait que Culinary Capers perde une partie de sa part de marché durement gagnée au profit de concurrents qui étaient prêts et capables d’adopter les meilleurs nouveaux outils technologiques si les pratiques et l’infrastructure de l’entreprise n’étaient pas modernisées.

Pour relever le défi, Mme Lykkemark et deux employés ont commencé à s’informer au sujet de forfaits de logiciels de traiteurs utilisés par d’autres traiteurs en Amérique du Nord. Pour savoir comment questionner les vendeurs mielleux vantant leurs produits, Mme Lykkemark a questionné ses paires (aucun d’entre eux  n’était un concurrent direct) et a comparé des produits. « Nous avons sondé les gens pour connaître la grandeur de leur entreprise, la portion du logiciel qu’ils utilisaient – est-ce que c’était tout le programme ou seulement des portions – et les défis qu’ils ont dû relever avec le logiciel. », explique-t-elle. Mme Lykkemark a utilisé ces renseignements pour créer un ensemble de questions leur permettant d’aider à choisir le forfait qui serait le plus approprié aux besoins de son entreprise.

Elle a éventuellement trouvé un logiciel de traiteur tout-en-un produit par Synergy International, un développeur de logiciels de réceptions basé à Gaithersburg, Maryland. Le programme a simplifié son entreprise de la réservation d’événements à la gestion de recettes. Culinary Capers, qui comptait 5 employés au début, comptait 35 employés à temps plein et 100 à temps partiel lors de l’implantation de Synergy – a doublé depuis et ne montre aucun signe de ralentissement.

Savoir ce que l’on veut — et comment le demander

Alors que plusieurs PDG se fient sur leurs employés pour les aider à prendre des décisions concernant la technologie, le fait de comprendre exactement quoi chercher lors de l’embauche d’un directeur des TI ou une entreprise des TI externe — et plus précisément, quelles questions leur poser — représente un défi des plus importants.

Cynthia Richards a remarqué la nécessité d’embaucher une firme qui offre des services de TI il y a environ cinq ans pour soutenir la croissance de son entreprise de consultation et de gestion d’événements. Event Spectrum Inc. (no 62) est passé de deux employés en 1997 à onze en 2002, les affaires à l’étranger allaient plus vite que jamais et Mme Richards avait besoin que quelqu’un l’aide à gérer la base de données croissante d’information sur les clients. Avant tout, elle avait besoin d’aide professionnelle pour élaborer une stratégie technologique permettant à son entreprise de rester concurrentielle tout en croissant. Puisqu’elle avait déjà travaillé avec une autre entreprise offrant des services technologiques et qu’elle avait perdu son temps, Mme Richards savait ce qu’elle devait éviter avec une entreprise de TI. Elle ne savait cependant pas ce qu’elle avait besoin d’entendre d’un spécialiste de TI.

Lorsque Mme Richards s’est assise avec son contrôleur et son vice-président des opérations pour déterminer les besoins technologiques de l’entreprise, ils ont analysé ses activités quotidiennes. Ils ont ensuite préparé une liste de questions afin d’évaluer la capacité des fournisseurs de services techniques à satisfaire les exigences de base : extensibilité, accessibilité et temps de réponse rapide. Les employés d’Event Spectrum travaillent souvent dans des fuseaux horaires différents et ont besoin d’un soutien technique rapide et fiable. Un service lent n’était pas une option.

Croyant que les références seraient très utiles pour trouver une entreprise technologique qui aurait l’expérience de son industrie, Mme Richards a fait passer le mot dans ses contacts de l’industrie qu’elle cherchait de l’aide en TI. Mme Richards a éventuellement trouvé une entreprise suite à la recommandation d’un collègue d’une entreprise de promotions.

« L’entreprise de TI avec laquelle nous travaillons est spécialisée en marketing et agences de publicité », mentionne Mme Richards, « ils comprennent donc nos besoins. »

Affligée par la difficulté à communiquer ses problèmes techniques avec l’ancien directeur de TI, Mme Richards est soulagée que le nouveau fournisseur soit capable de vulgariser. Il lui a donné des réponses rapides à des questions de matériel et de logiciels précises, des conseils d’achat et des recommandations de nouveaux programmes de gestion d’événements, serveurs et appareils mobiles qui peuvent supporter les futures opérations d’Event Spectrum. Les professionnels de TI sont maintenant assis à la table lorsque Mme Richards établit son budget annuel — et elle mentionne le rôle important qu’ils jouent dans l’établissement d’Event Spectrum sur le bon chemin pour dépasser des revenus annuels de 10 millions de dollars dans un avenir rapproché.

Prévoir les bonds technologiques

Sherri Stevens, présidente de Stevens Resource Group inc. (SRG), une entreprise de recrutement de personnel de Woodstock, Ontario, s’est procuré à deux reprises des logiciels de recrutement pour faciliter la croissance de son entreprise, qui est au 20e rang du W100. Le premier, un système de bases de données de candidats de 20 000 $ appelé TempTrax, suivait une poussée rapide de croissance en 2003. Mme Stevens avait besoin d’un outil pour gérer sa liste de clients croissante et satisfaire les demandes complexes et grandissantes des clients. Comme plusieurs industries, la sienne abandonnait les moyens papiers de faire des affaires pour la gestion et le stockage de renseignements électroniques. Mme Stevens savait qu’il était temps d’investir dans la technologie ou perdre l’Avantage concurrentiel de SRG.

« [Nous avions besoin] de nous organiser afin de rechercher de nouvelles compétences [de candidats] sans avoir à chercher dans les dossiers papier et toutes les applications », dit-elle. « L’obtention d’une base de données de candidats était vraiment nécessaire à notre croissance et être plus efficace. »

En précisant ses besoins immédiats, Mme Stevens a pu faire l’investissement approprié pour cette étape de la croissance de SRG. Elle a participé à plusieurs conférences de l’industrie, testé plusieurs systèmes de recrutement et questionné de nombreux vendeurs pour évaluer l’utilité de chaque produit. Elle a finalement choisi TempTrax pour sa capacité à se connecter aux quatre branches de l’entreprise, sa capacité d’adaptation à sa liste de candidats croissante et son interface utilisateur relativement simple. « Nous n’avions pas un formateur en entreprise à ce moment-là », déclare Mme Stevens, « je devais donc m’assurer qu’il était facile à utiliser. » Confrontée à une concurrence féroce de la part d’Agences de recrutement multinationales, Mme Stevens voulait, et a eu, un logiciel pour l’aider à suivre ses rivaux puissants sans se ruiner.

Mais SRG est vite devenue trop grande pour TempTrax. Il y a un an, Mme Stevens a choisi un logiciel de recrutement conçu par eEmpACT Software Inc. de Bloomington, Minnesota. Bien que le nouveau programme était dispendieux, Mme Stevens savait qu’elle devait agir avant que l’entreprise tire de l’arrière.

Sa priorité : l’efficacité. Après que Mme Stevens et son comité de TI aient encore une fois évalué les programmes de recrutement offerts, elle a finalement choisi le logiciel d’eEmpACT pour sa vitesse, sa recherche complexe par mot clé et sa capacité d’accepter des numérisations de CV, plutôt que de devoir les recopier dans le logiciel. Un autre élément de vente important était le potentiel d’expansion du logiciel, en particulier un module extranet qui offrirait au client des options de libre-service comme passer des commandes ou visionner les heures facturables des membres du personnel fournis par SRG. En sachant quels outils technologiques acheter et quand, Mme Stevens dit qu’elle a grandement amélioré le résultat net de l’entreprise.

Laisser les clients choisir

La discussion technologique est toujours collaborative chez Venture Communications Ltée, l’entreprise de marketing d’Arlene Dickinson située à Calgary (no 13). La discussion tourne autour de l’utilité et le résultat net alors que le service de TI et même des employés individuels suggèrent de nouveaux achats technologiques. (Le iPhone et le BlackBerry Bold sont en haut de la liste des demandes.) Mais Mme Dickinson insiste pour analyser l’efficacité promise et les coûts éventuels chaque fois que des employés disent qu’un nouveau gadget est essentiel au maintien de l’avantage concurrentiel de Venture. « La productivité doit être mesurée en sauts qualitatifs afin de rentabiliser certains de ces investissements », explique-t-elle. La solution de Mme Dickinson est d’inclure le service de TI dans l’établissement du budget des investissements technologiques prévus pour les années à venir.

La présidente de Venture et le service de TI travaillent ensemble pour déterminer les technologies qui amélioreront la productivité et l’efficacité de l’entreprise, et positionneront Venture comme chef de file dans une industrie de marketing très concurrentielle. Tout achat de technologie proposé qui ne répond pas à ces lignes budgétaires strictes nécessite un dossier d’affaires solide pour obtenir l’approbation de Mme Dickinson.

La plupart des achats de technologie sont influencés par les clients. Si un client implante un nouveau logiciel par exemple, Venture fera probablement le même achat pour maintenir la compatibilité. « Nous sommes influencés par nos clients de plusieurs façons, et nous sommes prêts à partager nos pratiques », dit-elle. «  Si nous voyons quelque chose, nous pouvons dire : « Comment cela a-t-il fonctionné pour vous? Pouvez-vous nous le partager? »

C’est pourquoi Mme Dickinson tient toujours à recueillir l’opinion de son directeur de projets et de ses chefs de services, la plupart d’entre eux est plus branchée à la technologie qu’elle au quotidien. Elle croit que bien que tout entrepreneur peut demander l’opinion d’un employé au sujet de l’achat de nouveaux ordinateurs, l’élément essentiel pour que la collaboration fonctionne est d’inclure les personnes appropriées dans ces consultations. Cela, dit Mme Dickinson, est un grand pas vers la découverte des options les plus rentables dans la meule de foin de la haute technologie.

Exécuter, sinon!

De grands projets mal exécutés causent l’effondrement de plusieurs entreprises. Il va de même pour les investissements technologiques : peut importe la grandeur du potentiel d’un gadget de haute technologie, sa rentabilité sera en fonction de son implantation. Bâclez « l’installation », et votre entreprise pourrait bloquer — pas seulement à court terme parce que personne ne sait utiliser la technologie, mais aussi à long terme, car personne ne veut l’utiliser.

Le principal souci de Mme Lykkemark avec son premier gros investissement en technologie était la gestion de la mise en place de façon à permettre à son service de traiteur d’avancer. Bien que les employés savaient qu’adopter l’électronique simplifierait les opérations et éventuellement faciliterait leur travail, l’entrée manuelle pénible de volumes de recettes et d’informations sur les clients impliquerait tout le monde, des préposés à la prise de commande aux chefs.

« Je l’ai confié à un de mes employés qui est très habile avec les ordinateurs et la TI, et qui comprenait l’entreprise. Il a travaillé en étroite collaboration avec notre chef de cuisine, qui se débrouille bien en informatique », mentionne Mme Lykkemark sur le processus. Ils ont prévu plus de temps au budget pour implanter le système, et l’ont installé durant la période de l’année qui est habituellement la plus calme afin de régler tout problème et éviter les interruptions.

Les employés ont reçu la formation sur le programme sur une période de plusieurs mois. Il a tout de même été difficile de changer les vieilles habitudes et le changement a été une véritable bataille. « À un certain point, il s’agissait de forcer les gens à l’utiliser », dit Mme Lykkemark. « Si vous voulez passer votre commande à la cuisine pour réussir votre réception », elle a dit aux employés, « [la commande] doit être entrée. »

Depuis l’adoption du système, Mme Lykkemark a ouvert une division à Beijing. « Je n’aurais pas pu m’absenter pendant cinq mois à l’autre bout du monde sans avoir eu cette technologie », dit-elle.

Originally appeared on PROFITguide.com
FILED UNDER: